Formations management d'équipe

Objectifs et bénéfices de la formation

Formation : accompagner et piloter les changements
  • Améliorer sa compréhension du processus du changement
  • Savoir identifier les points d’adhésion et de blocage autour d’un projet de changement
  • Mettre en oeuvre et d’accompagner le changement
  • Apprendre à organiser un projet de changement et communiquer autour
  • Appréhender les méthodes pour faire adhérer son équipe
  • Savoir piloter le changement

Méthodes pédagogiques 

Réflexions sur des cas réels vécus en entreprise
Jeux de rôles et mises en situation adaptés aux attentes et aux besoins des participants

Programme de la formation

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Comprendre le changement et ses impacts
- Qu’est ce que le changement ?
- Les 4 phases du changement
- Les attitudes face au changement
- Les axiomes du changement
- L’importance de la préparation et de la communication
Cerner le projet de changement
- Les finalités et objectifs du changement
- Donner du sens au projet
- Les acteurs, les actions
- La stratégie et son pilotage
- Les différents thèmes et ambitions à observer
La stratégie du changement
- Identifier les positions de chacun
- Les positions possibles : Alliés / Déchirés / Indifférents / Opposants
- Mieux comprendre les enjeux pour réussir
- Choisir la stratégie adaptée
Organiser le projet de changement
- La phase de sensibilisation : premiers pas vers le changement
- La phase de transformation : mise en œuvre et plan d’actions
- La phase de consolidation : mobiliser et soutenir
Communiquer sur le projet de changement
- A chaque étape, une action de communication :
- Faire connaître, faire comprendre, faire adhérer et faire agir
Être en capacité de faire adhérer son équipe
- Le plan de réunion
- Les pièges à éviter
Piloter le changement
- Atteindre les objectifs fixés
- Gérer et ajuster son pilotage aux évolutions réelles
- L’éthique du changement
Etablir son plan d’action personnalisé

 

Informations pratiques de la formation

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DUREE :
2 jours / 14h

TARIF :
- 1190€HT, déjeuners non inclus
Formation éligible dans le cadre du DIF
OPTIONS :
- Accompagnement post-formation MagiCoach® :
MagiCoach® "Performance" : 590€HT
MagiCoach® "Excellence" : 790€HT
MagiCoach® "Premium" : nous consulter
- Coaching téléphonique de 40mn - 230€HT
EvaluAction®- 190€HT

DATES ET LIEUX :

A Paris

02 et 03 mars 2017

11 et 12 septembre 2017

PRE-REQUIS :
Aucun

PUBLIC CONCERNE :
S’adresse à toute personne ayant à mettre en œuvre une action de changement.

NOMBRE DE PARTICIPANTS :
Jusqu'à 10 personnes

REFERENCES :
M12-AB02

Nous contacter par téléphone : 01 75 43 88 00

 

Votre formateur

Arnaud formateur accendo
Arnaud
Commercial puis manager dans les services pendant de nombreuses années, il s’enrichit d’expériences multiples autour de la relation clients/fournisseurs dans des secteurs d’activité différents (Industrie, Banque, Assurances, Santé).
Consultant formateur, il intervient également dans trois domaines d’expertise que sont la vente, la communication et le management (notamment sur le management des hommes, des process et des évolutions).
Aguerri aux changements, il accompagne régulièrement des projets d’entreprise, de leur stratégie à leur réalisation.



Accendo Formation
59, rue Boissière - 75116 Paris
Téléphone : 01 75 43 88 00 - Fax : 01 75 43 20 19
E-mail : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.- Site : www.accendo.fr

Article(s) dans la presse en rapport avec le management du changement

"Travailler en confiance"
Par RH info le 14/09/2011 dans http://www.rhinfo.com


Une chimère est un animal mythologique composé de parties de différents animaux. Unité fantasque et paradoxale d’êtres de nature différentes, elle illustre tant notre difficulté à tout concilier dans notre vie que l’écart qui persiste toujours entre notre désir, nos rêves… et la réalité. Nous pourrions évidemment utiliser cette image pour parler d’un grand nombre d’aspects de notre vie professionnelle, tant le travail moderne est devenu complexe, comme un assemblage hétéroclite nous obligeant parfois à assumer des contradictions qui, à la longue, ne nous laissent pas indemnes. Mais c’est à la question des relations humaines et de la confiance qui leur est nécessaire que cette image nous semble la mieux adaptée.

Dire que la confiance est « nécessaire » aux relations humaines est un fait psychologique et sociologique incontestable : le moindre partage de tâches ou de projets repose sur elle ; et sans elle il serait difficile de travailler avec les autres. Regardons donc de plus près de quoi se compose la confiance professionnelle :

  • On pourrait penser – avec la naïveté du débutant – que la sympathie suffit à édifier la confiance. Mais bien s’entendre autour d’un café et se découvrir des intérêts communs ou convergents ne donne que la raison d’un optimisme, pas de la confiance. Il se peut très bien qu’on ne puisse pas s’appuyer sur la personne qui nous est la plus sympathique. Bien plus, la sympathie n’est dans certains cas même pas une condition nécessaire : nous pouvons nous appuyer sur des gens avec lesquels nous ne boirions pas un café ; car après tout nous ne choisissons que rarement les gens avec lesquels nous travaillons.
  • De manière plus maîtrisée, la confiance professionnelle repose premièrement sur un respect commun des règles, ce qui suppose qu’elles soient claires et reconnues de part et d’autre. Ceux qui pratiquent l’escalade, par exemple, le savent bien : la personne qui les « assure » – c’est à dire qui pare à leur chute –, et qu’elle assureront d’ailleurs à leur tour, n’a nul besoin d’être un ami. Qu’en plus elle puisse l’être ou le devenir modifie le caractère agréable et convivial des choses, mais l’appréciation et l’estime reposeront d’abord sur une compétence concrète et éprouvée.
  • Vient ensuite le respect de la parole donnée, c’est à dire le comportement éthique de la personne. Se sentir profondément engagé par ce que l’on dit lorsqu’on promet ou que l’on affirme quelque chose n’est pas la chose du monde la mieux partagée, loin de là ! Le fondement du comportement éthique, là encore, n’est pas d’abord dû à la gentillesse que l’on peut avoir les uns pour les autres, mais au respect que chacun a de lui-même. Quelqu’un qui va jusqu’au bout de ce qu’il vous a dit, de ce à quoi il s’est engagé à votre endroit, même si cela lui en coûte… voilà celui qui est digne de confiance. Car il lui en coûterait plus encore de se renier lui-même. Charité bien ordonnée commence par soi-même, dit-on ; c’est applicable en la matière : celui qui ne peut se respecter lui-même dans la parole qu’il donne ne respectera plus, à la première difficulté, ses engagement vis à vis de vous.
  • Il y a enfin une forme supérieure entrant dans la « composition » de la confiance, c’est la solidarité qui peut unir des compagnons d’œuvre, des « camarades », comme dit Saint Exupéry, que l’épreuve a forgé. Le respect de la parole donnée porte sur un agir ou une chose promise. La solidarité porte sur ce que vous êtes vous-mêmes : elle est indéfectible en raison d’un passé commun et de valeurs communes tissées au fil du temps. Elle a une certaine dimension sacrée, c’est à dire qu’elle ne dépend plus des circonstances et des contextes, des environnements et des conjonctures, des intérêts et des conforts personnels, etc. : elle est détachée de toute condition. Comme on dit : « c’est bien parce que c’est vous »… mais sans les hésitations et regrets qui accompagnent habituellement cette parole. Cela ne signifie pas que la solidarité est aveugle et qu’elle doive conduire à n’importe quoi ; mais que la première considération est pour ce que vous êtes, et rien d’autre. Le reste est affaire d’échanges et d’argumentation honnête.


Evidemment, il est rare que chacun de ces aspects trouve une satisfaction pleine et entière, toujours et partout ! En réalité, on atteint le plus souvent des réalités fragmentaires dans chacune de ces composantes, des portions que l’on assemble pour tenter de donner vie à « la confiance » que l’on a envers l’autre. La notion de chimère prend donc ici tout son sens, à condition de ne pas pencher vers un autre de ses sens classiques : la « vaine imagination » ; car il faut tout de même rester optimiste pour rechercher la confiance.

"Les dirigeants en quête de fidélisation"
Par IndiceRH info le 21/11/2011 dans http://www.indicerh.net


Dans un contexte de crise financière systémique, les PME constituent plus que jamais le moteur de la croissance économique et de l’emploi de la France. Pour soutenir les territoires dans leurs efforts de développement d’un tissu entrepreneurial pérenne générateur d’emplois, les valeurs de l’entreprise doivent plus que jamais être sauvegardées. Parmi celles-ci, les ressources humaines. Retour sur une préoccupation particulièrement prégnante des dirigeants de PME : le turn-over des salariés.

Les priorités des dirigeants de TPE et PME en France

D’après une enquête menée par Novalto en septembre 20111 auprès d’un échantillon de 500 dirigeants de TPE/PME, tous secteurs d’activités confondus, les défis à relever ne manquent pas et convergent essentiellement vers 5 préoccupations prioritaires :

  • Le recrutement et la fidélisation des salariés, le turn-over, le défaut de formation et la gestion des compétences
  • La croissance à travers le financement de leur développement
  • La réduction des coûts
  • La concurrence avec les grandes entreprises
  • La visibilité de l’entreprise et l’isolement du dirigeant.

Pour mémoire, Novalto, spécialiste de la performance des TPE et PME françaises fête cette année ses 10 ans. Avec 5000 clients actifs, l’entreprise a récemment ouvert sa 9ème agence commerciale à Paris

Fidéliser en interne pour assurer la pérennité de son activité<br/ >
A l’heure où le recrutement constitue un véritable casse-tête pour les dirigeants de TPE/PME, faute de temps et de moyens, conserver les talents est devenu un objectif prioritaire, en particulier dans un contexte économique plus qu’incertain.
Ce sont tous les process de gestion des talents qui interviennent au cours de l'attraction, du recrutement, de l'intégration, du management et du développement du collaborateur qui doivent faire l’objet d’une attention toute particulière.

D’après le dernier baromètre AGEFOS PME, 76 % des dirigeants se disent même prêts à transformer leur politique RH pour conserver leurs salariés, quelles que soient leurs fonctions et 84% des chefs d’entreprise expriment leur difficulté à fidéliser les équipes. Pour un dirigeant de PME, fidéliser ses collaborateurs constitue en effet un levier de performance considérable :

En termes de performance économique d’une part car la plupart des chefs d’entreprise ignorent le coût exact du turnover. Or le départ d’un collaborateur, selon sa fonction, coûte en moyenne entre une et deux années de salaire… Entre la fuite des compétences, les pertes de productivité, l’impact sur la motivation des autres salariés, les difficultés et le temps passé au recrutement et à l’intégration d’un nouveau collaborateur, la fidélisation apparaît comme une solution particulièrement rentable.

Autre bénéfice, la performance humaine : l'implication de la totalité des collaborateurs est d'autant plus cruciale dans une TPE ou PME qu'ils sont peu nombreux. Il y va parfois même de la survie de l’entreprise. Par ailleurs, les salariés fidèles sont les plus motivés et les plus impliqués dans le devenir de l’entreprise. Ils représentent une ressource majeure sur laquelle le dirigeant pourra s’appuyer dans le pilotage du développement de sa société, le choix de l’innovation étant notamment le plus souvent une aventure humaine partagée.
Pour les PME, les principaux ressorts de fidélisation demeurent la rémunération, les conditions de travail, la qualité des relations en interne, et la politique de formation. Si une enquête récente3 a révélé l’inquiétude des dirigeants de PME face à la crise, inquiétude qui devrait entraîner un gel des salaires, la motivation demeure, quant à elle, un poste de dépense qu’il convient de préserver (87 % des dirigeants interrogés entendent préserver cette motivation pour leurs salariés.)

Outre les systèmes classiques dérivés des grandes entreprises, il existe des solutions innovantes, dédiées aux PME.


La Formation tout au long de la vie
"Vers la fin du management de reporting"
Par Groupe EFE le 29/11/2011 dans http://www.viadeo.com


Pour s’insérer dans la compétition mondiale, beaucoup d’entreprises se sont dotées d’outils sophistiqués pour manager l’activité. Process, reportings, indicateurs de performance et autres KPIs semblent avoir peu à peu détourné les managers de leur mission première : manager les hommes et les femmes de l’entreprise vers un but commun, le développement de celle-ci.

Loin d’apporter la maîtrise escomptée par les dirigeants d’entreprises, la multiplication des process et des reportings freine la capacité des organisations à s’appuyer sur l’intelligence collective pour s’adapter à un contexte en mouvement permanent.

Pour dépasser le management par les chiffres, redonner de l’agilité aux organisations et remette l’Homme au cœur de la stratégie (Jean-Luc Placet), des pratiques innovantes ou originales existent : slow management, management relationnel ou collaboratif, storytelling ou encore mise en place de communautés managériales...

À l’heure où Vineet Nayar, P-DG d’une multinationale indienne, nous invite à « renverser les règles du management », d’autres experts, sociologues, consultants, dirigeants, appellent à redécouvrir les vertus de la simplicité, de la coopération et de la confiance.

Afin de découvrir les meilleures pratiques d’entreprises qui ont fait le choix d’un management au service de la performance et de l’innovation collective, EFE organise les 24 et 25 janvier prochains sa conférence annuelle : « Vers la fin du management de reporting ».

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