Management d'équipes commerciales
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| Formation : Management d’équipes commerciales |
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Objectifs et bénéfices de la formation- Construire une équipe gagnante : animer, soutenir, motiver ses commerciaux ; procurer des outils simples permettant un management motivant et une organisation efficace Méthodes pédagogiquesAvant : Évaluation des besoins - Questionnaire pré-formationPendant : Pédagogie personnalisée Apports méthodologiques Travaux de groupe Mises en situation Construction d’un plan d’action réel Après : Aide à la mise en pratique - Support de cours, plan d'actions, 4 rappels de contenu de la formation sous forme de "fiches pratiques" envoyés par mail pendant 2 mois En option : Accompagnement opérationnel avec MagiCoach®, Coaching téléphonique, Mesure des résultats avec EvaluAction® Programme de la formationTélécharger la fiche PDF et le bulletin d'inscription
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Accendo Formation 7, rue Montespan - 91024 Evry Cedex Téléphone : 01 75 43 88 00 - Fax : 01 75 43 20 19 E-mail : contact@accendo.fr- Site : www.accendo.fr Article(s) dans la presse en rapport avec le management d'équipes commerciales"Les entreprises doivent passer à un management collaboratif"Par Laurance N'kaoua le 07/06/2011 dans http://www.lesechos.fr Vineet Nayar est PDG de HCL Technologies, une société de services informatiques indienne, qui compte 79.000 salariés dans 32 pays du monde. Aux commandes depuis octobre 2007, il a hissé HCLT au rang des firmes indiennes les plus en vue, selon une méthode qualifiée par le magazine « Fortune » de « style de management le plus moderne au monde ». Une aventure qu'il résume dans un ouvrage intitulé « Les employés d'abord, les clients ensuite ». Le livre, qui propose de renverser les règles conventionnelles du management, vient de paraître en France. Dans votre livre, vous affirmez que les entreprises doivent changer de mode de management. Pourquoi ? Souvent, dans une organisation traditionnelle, les centres de pouvoir inhibent les salariés. Les départements RH ou financier d'une société, par exemple, sont si immenses que leur rôle est désormais davantage de contrôler que de contribuer à faire grandir l'entreprise. Ces mécanismes de pouvoir traditionnels doivent être renversés pour responsabiliser davantage les salariés, qui, en première ligne, ne sont autres que les véritables créateurs de valeur ajoutée pour les clients. Autre phénomène : les structures traditionnelles de commandement et de contrôle ne sont pas adaptées aux méthodes de travail de la « génération Y » qui arrive sur le marché. Il est donc impératif, pour rester compétitif, de passer d'une organisation hiérarchique à un système de travail collaboratif. Et de faire passer « les employés d'abord »... ? Oui, en créant une culture basée sur la confiance. Il faut aussi renverser la pyramide des responsabilités et s'assurer que les équipes à sa base s'approprient le changement pour privilégier l'innovation en permanence. Si l'organisation n'évolue pas dans ce sens, le stress se propage et la productivité chute. A l'inverse, chez HCL Technologies, notre croissance annuelle est de 24 % depuis trois ans, contre 12 % pour notre concurrent le plus proche. Comment y parvenir dans un contexte mondial où vitesse et incertitude sont des maîtres mots ? Dans une entreprise qui fait passer « les employés d'abord », les salariés seront plus proactifs, et prendront des décisions plus rapides et souvent plus appropriées qu'un PDG depuis sa tour d'ivoire. Toutefois, y parvenir nécessite que le PDG remette tout à plat. Il devra s'interroger sur le coeur de métier de son entreprise, comprendre que la valeur ajoutée émane des employés qui interagissent avec les clients, et redéfinir le rôle des managers en conséquence. Ainsi, pour renforcer l'implication de nos 79.000 collaborateurs, nous avons rendu nos managers aussi redevables envers leurs équipes que ces dernières l'étaient envers eux. A la manière d'étudiants d'université qui choisissent ou notent leurs professeurs, nos cols blancs évaluent leurs supérieurs. Leurs appréciations sont publiées sur le Web, en ce qui me concerne et pour quelque 6.000 de mes collègues. Car l'autre impératif est la transparence. Pour une société cotée, comme la vôtre, trop de transparence peut être vu comme un risque... De nos jours, n'est-il pas illusoire de penser pouvoir cacher quelque chose ? Seule la transparence peut restaurer la confiance entre les dirigeants et leurs collaborateurs, et réduire le fossé de communication qui se creuse entre eux. Cela implique-t-il de redéfinir le rôle du PDG ? Le moindre changement, si infime soit-il, peut faire une différence énorme s'il est porté par des dirigeants passionnés. Mon conseil aux managers : générez la confiance, donnez du pouvoir et des moyens à vos salariés et laissez-les prendre la responsabilité de leurs actes. A l'instar de Maradona, les managers doivent devenir des coachs et accepter de s'asseoir sur un banc en laissant leurs collaborateurs sur le terrain. En outre, un PDG doit rester accessible : chez HCLT, si une équipe a la moindre question, elle peut me la poser sur un site dédié. Tous nos collaborateurs peuvent voir la question comme ma réponse. Aujourd'hui, je n'ai pas toujours besoin de répondre. Quelqu'un d'autre peut prendre cette initiative avant moi car c'est un forum. Je n'ai pas toutes les réponses, j'ai donc créé la possibilité d'établir un dialogue ouvert. Vous présidez une entreprise high-tech en Inde. Vos méthodes sont-elles transposables à des sociétés d'autres secteurs, industriels par exemple ? L'idée fait son chemin. Aujourd'hui, nombre de sociétés peinent à attirer des profils de la génération Y qui, au passage, constituent aussi la majorité de leurs clients. Près de 50 % de la population mondiale a moins de 25 ans ! Encore une fois, les jeunes ne s'identifient plus aux organisations classiques. Quel doit être le rôle du management face aux risques psychosociaux ? Les niveaux de stress atteignent des records dès lors que nous cessons d'écouter. Chez HCL Technologies, nous avons élaboré un intranet pour que chaque salarié puisse nous faire part d'un problème, où qu'il soit dans les 32 pays où nous opérons. L'entreprise leur garantit qu'il sera résolu. Cela va de l'air conditionné défaillant à un collaborateur qui estime son bonus suspendu à tort. L'écoute est fondamentale. A l'ère industrielle, l'écoute était largement prise en charge par des entités extérieures comme les organisations syndicales ou le législateur. A l'ère numérique, l'entreprise doit se montrer responsable, et s'impliquer beaucoup plus. Ce qui nécessite une culture collaborative. La rémunération doit-elle rester le principal mode de reconnaissance ? Ne confondez pas argent et motivation ! Les collaborateurs recherchent l'épanouissement. Ils ont soif de respect, d'opportunités, de conquêtes. Bien sûr l'argent est une nécessité, mais il n'est pas suffisant. Une course à l'argent devient vite vide de sens. La plus grande récompense, la meilleure forme de reconnaissance pour un salarié, est d'être mis face à un défi que personne d'autre ne peut relever. Partagez vos plus grands défis avec vos meilleurs collaborateurs et chargez-les de les résoudre. Aucun salaire ne les motivera autant. Comment repérer ses meilleurs collaborateurs ? En les cherchant à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. Chez HCL Technologies, nous avons toutes sortes d'initiatives. En interne, il existe une plate-forme sur laquelle un salarié peut déposer des idées innovantes (pour réduire les coûts, augmenter les revenus de l'entreprise...) assorties de plans de mise en oeuvre. Ses collègues les évaluent et les 20 meilleures sont récompensées. A l'extérieur de l'entreprise, nous avons, en collaboration avec le site Managementexchange.com de Gary Hamel, lancé un concours d'innovation en management qui a attiré des candidats issus des meilleures écoles : les étudiants devaient incarner un dirigeant d'entreprise et concevoir, sans aucune limite, des stratégies et des idées qu'ils jugeaient favorables à leur société. Comment manager dans un environnement multiculturel ? Par EMLYON Business School le 09/06/2011 dans http://emlyon.blog.capital.fr Une définition du Management de la diversité... Ce terme est trop souvent galvaudé. Beaucoup y voit un aspect réducteur, un concept simplifié qui pourrait se résumer par l' «égalité des chances ». Mais le management de la diversité offre des perspectives bien plus riches. Il devrait être reconnu comme la capacité à faire collaborer des personnes aux compétences hétérogènes (culture, façon de penser, de travailler…), afin de créer une véritable valeur ajoutée pour l'entreprise. Le portrait d'un bon manager multiculturel... Le manager multiculturel se caractérise par 3 compétences-clés : - sa propension à éprouver de l'empathie - sa capacité à adopter des postures différentes et à accepter le changement - sa capacité à savoir gérer l'ambiguïté et l'incertitude Le management multiculturel n'est pas une compétence technique Cela nécessite la mise en place d'une véritable action de développement managérial. En effet, le management interculturel est une compétence managériale, et non technique comme par exemple «savoir parler anglais». Elle se vit et donc s'acquiert par l'expérience. La première étape à qui doit manager dans un environnement multiculturel est de provoquer l'électrochoc, la prise de conscience. La pédagogie « par le détour » se révèle être un catalyseur redoutable d'efficacité. Jouer le rôle d'un autre, se voir interpréter par quelqu'un d'autre… des simulations pédagogiques qui permettent de prendre rapidement du recul sur sa situation actuelle. Ensuite, l'idée est de faire naître cette émulation culturelle et cela passe par la mise en place d'équipes projet pour qu'elles travaillent en situation, sur un cas réel de leur entreprise (action learning). Les compétences du groupe s devront être le plus diversifié possible pour rendre l'exercice encore plus efficient (nationalité / genre / diplômes / âge…). L'idée au final est de leur montrer en quoi ils sont différents pour mieux leur montrer en quoi ils sont similaires. Ce nouveau ciment commun permettra de bâtir une atmosphère d'émulation multiculturelle, très propice à l'innovation. |
NOMBRE DE PARTICIPANTS :
Jusqu'à 10 personnes
REFERENCES :
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AGEFOS-PME : 2535
Nous contacter par téléphone : 01 75 43 88 00
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