Formations management d'équipe

Objectifs et bénéfices de la formation

Formation : management d’équipe de proximité au quotidien
  • Acquérir des outils de management concrets et opérationnels (boite à outils) pour affronter les principales situations du management de terrain
  • Savoir préparer, communiquer, motiver autour d’objectifs, de directives
  • Apprendre à suivre et évaluer les performances des collaborateurs
  • Maîtriser les situations de management difficiles : entretiens de recadrage, conflits

Méthodes pédagogiques 

Succession de mises en situation et jeux de rôle issus de l’expérience professionnelle des participants
Débriefing par les stagiaires et le formateur pour établir un « fil rouge » pour chaque situation travaillée

Programme de la formation

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1.Le Management de proximité :
- Savoir concilier proximité et atteinte des objectifs
- Donner du sens à son management
2.Manager et Motiver par objectifs :
- Les fondamentaux de la communication
- Les facteurs de motivations selon les types de personnalités
- Adapter son management selon les types de personnalités
- Préparer, communiquer, motiver autour d’un objectif.
- Impliquer…favoriser l’engagement des collaborateurs
3.La délégation :
- Pourquoi déléguer : avantages et freins
- Pratiquer une délégation motivante
- L’entretien de délégation : donner du sens, des moyens pour motiver
4.Soutenir - Accompagner - Evaluer ses collaborateurs :
- Positiver le contrôle. Donner du feed-back.
- Mener des entretiens réguliers de suivi
- Féliciter – Recadrer
- Construire et faire vivre des tableaux de bord
5.Réunion…pour quoi faire ?
- Que préparer ? Qui inviter ?
- L’ordre du jour
- Les rôles - Le déroulé - Gérer les perturbations
- Le compte rendu et le suivi
6.Points de vigilance de manager de proximité

 

Informations pratiques de la formation

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17 et 18 novembre 2016

06 et 07 mars 2017

18 et 19 mai 2017

18 et 19 septembre 2017

20 et 21 novembre 2017

Votre formateur

Olivier formateur accendo
Olivier
Apres des études en Sciences Politiques et Commerce International, Olivier s’est dans un premier temps tourné vers des fonctions commerciales (Compagnie Bancaire, Cetelem-Cofica) puis des fonctions de Consultant Manager de projet (General Motors). Il a participé à la création de l’université interne GMAC en France et s’est passionné pour la formation et l’accompagnement des équipes.
Ces 15 dernières années l’ont conduit a entraîner de nombreux managers, commerciaux, techniciens, administratifs afin de les aider à exprimer le meilleur d’eux même et ainsi être performants dans leurs différents métiers.
L’animation de ses séminaires est résolument tournée vers la prise de conscience et la mise en pratique. Il intervient très régulièrement sur les domaines du management, de l’accompagnement du changement, de la démarche commerciale.
A 44 ans, il est certifié et spécialisé dans l’approche comportementale Success Insights et membre fondateur de l’IEPMS (Institut Européen pour la Performance par le Management et le Sport).



Accendo Formation
59, rue Boissière - 75116 Paris
Téléphone : 01 75 43 88 00 - Fax : 01 75 43 20 19
E-mail : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.- Site : www.accendo.fr

Article(s) dans la presse en rapport avec le management d'équipe de proximité au quotidien

"Un manager fragilisé par la crise, confronté à de nouveaux défis"
Par Brigitte Bouillon le 19/04/2011 dans http://www.groupe-bpi.com


BPI group, société de conseil en management et ressources humaines, a lancé avec BVA une enquête internationale auprès de salariés pour connaître leurs perceptions vis à vis de leur manager direct.
Cette enquête permet de cerner les opinions et les attentes des salariés à l’égard de leur manager et de dresser le portrait robot d’un manager idéal dans un contexte d’après crise.

La proportion de salariés ayant une bonne ou très bonne opinion de leur manager a fortement diminué par rapport à 2007 dans la plupart des pays.

La baisse globale des « très bonnes opinions » envers le manager direct se situe à 10 % environ entre 2007 et 2011.
Le groupe de pays où cette baisse est la plus accentuée (- 20 % aux USA et en Pologne ; - 15 % au RU ; - 11 % en Allemagne) est celui où les scores étaient le plus élevés en 2007. Dans les pays latins (France, Espagne, Italie), la baisse est moins prononcée voire nulle, mais les scores de très bonnes opinions y sont plus faibles, 19 % pour la France contre 32 % pour les Etats-Unis.
Les « très bonnes opinions » à l’égard des dirigeants baissent de 3 % en moyenne entre 2007 et 2011, avec des situations diverses selon les pays.
Diminution de 13 % aux USA, 7 % en Roumanie, 5 % en Pologne, 4 % au RU, et 1 % en Espagne. Augmentation ou stabilité dans les autres pays interrogés.

Le score de très bonnes opinions en faveur des managers reste supérieur à celui en faveur des dirigeants mais l’écart entre les deux se réduit par rapport à 2007.
Ces résultats doivent être mis en perspective avec la crise. En effet, dans le contexte économique et financier dégradé des dernières années, les managers ont été amenés à mettre en œuvre des changements lourds avec tout un cortège de mesures impopulaires. Les dirigeants pour leur part peuvent tirer des bénéfices de leur capacité à avoir su tenir la barre pendant la crise et assuré la pérennité de leur entreprise.

Le rôle clé des managers de proximité dans l’attachement des salariés à l’entreprise et dans leur engagement au travail.

En moyenne 75 % des salariés interrogés reconnaissent à leur supérieur hiérarchique direct un impact significatif ou très significatif sur leur attachement à l’entreprise notamment en Italie, aux Etats-Unis, en Allemagne, en Roumanie et au Canada. Cela appuiera le principe selon lequel on entre dans une entreprise on quitte un patron.

La relation personnelle, la proximité, les conditions de travail avec son manager priment. Dès lors, pour renforcer l’engagement du salarié, il s’agira d’agir sur des leviers tels que l’équité, le respect, le soutien en cas de difficulté ou encore la confiance. A noter l’exception des Russes pour qui la communication sur la stratégie de l’entreprise fait également partie des leviers d’engagement.

L’entreprise de demain face à de forts enjeux… managériaux
Pour une grande majorité des salariés des pays interrogés, leur entreprise devra d’abord se concentrer sur son développement commercial – l’adaptation aux besoins et attentes de ses clients, l’innovation des produits et des services.
Suite à la crise et ses vagues de licenciements, la préservation de l’emploi représente aujourd’hui un défi prépondérant pour les salariés.
Enfin, il apparaît que ceux-ci trouvent indispensable que l’entreprise veille à sa réputation et à la qualité de son image de marque.

Pour répondre à ces défis, les managers vont devoir évoluer. En effet, la crise a incité ceux-ci à se concentrer sur un management orienté résultats au détriment d’un management plus participatif. Or à ce jour, les qualités les plus mal notées dans notre étude - capacité à motiver, à communiquer, reconnaître la qualité du travail de ses collaborateurs et à maintenir la cohésion dans son équipe - sont aussi jugées comme les plus importantes pour relever les défis de l’entreprise.

Si l’on dresse le portrait robot du « manager idéal » dans 8 pays sur 11, il est
près de ses équipes, à leur écoute et tient compte de leur avis et suggestion. Il sait instaurer une relation de confiance. Il communique et favorise la coopération. Il reconnaît le travail de ses collaborateurs.
Il est considéré comme étant une pièce maîtresse dans l’instauration du lien social dans l’entreprise. Le manager idéal en phase avec les défis du futur est celui qui saura appliquer un management participatif cher à la génération Y et saisir les opportunités proposées par les outils du web 2.0.


"Les managers prennent leur rôle d'écoute au sérieux"
Par Amélie MOYNOT, 29/08/2011 dans http://www.actionco.fr

D'après une étude, les managers sont très conscients de leur rôle de communicant au sein de leurs équipes. Mais ils pourraient en faire davantage.


Diriger une équipe, prendre des décisions stratégiques… mais aussi communiquer avec ses collaborateurs sur la politique de l’entreprise. Voilà qui fait pleinement partie du rôle de manager, et notamment de directeur commercial. Et ce sont eux-mêmes qui le disent. Plus de 800 managers ont, en effet, été interrogés pour une récente enquête sur la communication managériale dans les entreprises1.

Ainsi, 73 % d'entre eux estiment qu’ils ont un rôle primordial à jouer sur ce thème. Un rôle relationnel qu'ils prennent d'autant plus au sérieux que le bien-être du salarié est aujourd'hui placé au premier plan dans les entreprises. L'enjeu pour un directeur commercial ? Être capable de conjuguer communication et performance. La communication est d'ailleurs valable dans les deux sens, elle n'est pas uniquement descendante. Ainsi, 84 % des managers interrogés jugent important de savoir écouter leurs collaborateurs.

Ainsi, quoique très impliqués dans ce rôle, les managers sont à peine plus de un sur deux (57 %) à avoir des objectifs en lien avec leurs pratiques de communication. Autre problème, ils ne sont pas toujours impliqués dans l'élaboration de la stratégie de leur entreprise, ce qui ne les aide pas à se l'approprier. Enfin, la communication interne peut être compliquée par un décalage entre les messages stratégiques et le terrain.

Développer les échanges entre managers
L'étude montre également que les managers souhaitent davantage d'échanges avec leurs homologues. Une interactivité passant par des outils et des moyens adaptés. Ainsi, 69 % d'entre eux seraient prêts à ce que ces questions soient abordées au cours de séminaires et conventions partagées.

1 Fruit d’une collaboration entre l’AFCI (Association française de communication interne), ANDRH (Association nationale des DRH) et Inergie (cabinet de conseil en management et communication), l’étude a été menée en ligne par Inergie auprès de 823 managers issus de 12 entreprises entre février et mars 2011


"Le management par la performance"
Par Lugan Jean-Paul, 29/07/2011 dans http://www.rhinfo.com

Pas de résultats sans performance
A trop vouloir manager par les résultats, les directions créent une telle pression qu’elle devient contre-productive. Démotivation, stress, absentéismes, maladies, suicides… s’enchainent et augmentent les coûts de production. Pour remédier à cela, une seule solution : mettre en place un management de la performance.


Profitant de la crise, les directions financières, ont repris une place importante dans les conseils d’administration, qui ne jurent plus que par elles. L’idée est s’est répandue qu’à défaut de gagner plus, il fallait dépenser moins. Ce paradigme, communément partagé par les patrons, a conduit au gel des dépenses. Aux plans directeurs succèdent ainsi d’autres plans directeurs. Cette stratégie imposée de surcroît, sans communication interne visant à rassurer les salariés sur leur avenir, est lourde de conséquences sur leur motivation. « Ils ont diminué les dépenses de fonctionnement, sans explication, confie Martha, responsable d’un service contentieux au sein d’une banque. Les abonnements aux revues juridiques ne seront pas tous renouvelés. Cela inquiète l’équipe. La motivation nécessaire pour faire face à la charge de travail n’est plus là ». Sans explication, les salariés en sont réduits à interpréter les restrictions budgétaires, comme l’absence de confiance des dirigeants en l’avenir de l’entreprise. Cette façon de manager ne sert les intérêts de personne.

La dictature du tableau de bord. Cette prise de pouvoir des financiers a fortement développé le management par les résultats. Plus aucune direction n’échappe aux tableaux de bord. Des indicateurs sont mis en place à tous les stades du processus de fabrication. « Jadis, nous avions une mission à remplir. Aujourd’hui, nous avons des résultats à atteindre et un nombre important d’indicateurs à fournir à notre direction générale : taux de recrutement des jeunes de grandes écoles, budget formation par salarié, etc. J’ai plus l’impression d’être une statisticienne qu’une responsable ressources humaines », confie Jeanne, en poste au sein d’un opérateur téléphonique. Si cela présente des avantages pour les directions, cela oblige les cadres à consacrer l’essentiel de leur temps à la gestion de l’information au détriment du management d’équipe, comme le regrette Jean, responsable d’une équipe informatique : « Je suis tout le temps en réunion ou occupé à faire des reportings, au détriment d’une présence plus forte sur le terrain. Mon équipe a besoin de moi et je ne suis pas là ».

Une erreur d’interprétation. Une méprise communément partagée par les directions consiste à penser que les résultats représentent un objectif à atteindre. Cela revient à confondre le cap et le chemin, la destination que l’on poursuit et le carburant nécessaire pour y aller, la carte et le territoire, etc. Bien que cela puisse être empreint de bon sens, les entreprises ont développé à partir de cette erreur, différents modèles de management comme la « direction par objectif », la « Balanced Scorecard », et d’autres encore qui sont censés administrer l’organisation et les salariés qui la composent. Or ces modèles, s’ils aident à mieux piloter l’information ne permettent pas de conduire les collaborateurs vers la performance.

Pour comprendre cela, revenons à cette différence fondamentale entre la notion de résultat et celle de performance. La performance est définie comme : « ce que chaque salarié peut obtenir individuellement au regard d’une combinaison d’éléments que sont : la compétence, la motivation, les objectifs définis, les moyens donnés, le tout mobilisé dans un contexte interne et externe qui peut lui être favorable ou défavorable ». Ainsi, pour être performant, il ne suffit pas d’être compétent, motivé, de poursuivre des objectifs et d’avoir les moyens pour les atteindre, faut-il aussi que le contexte de l’équipe et hors équipe soit propice.

La notion de résultat exprime : « ce qui est obtenu au bout d’un cycle de production individuelle ou collectif ». La métaphore sportive rend plus compréhensible la différence fondamentale entre ces deux concepts. (Lire encadré : le nageur et son coach). Combien de managers en consacrant l’essentiel de leur temps à gérer les tableaux de bord autrement dit les résultats, le font au détriment de la performance de leurs collaborateurs qui est le véritable objectif de leur mission ? Beaucoup trop ! J’imagine que la question qui suit fera sourire bon nombre de managers : combien de managers entrainent leurs collaborateurs comme des athlètes et ce quelque soit leur niveau de performance : élevé, moyen ou insuffisant ? Très peu ! Seuls les premiers ont droit à tous les égards, les autres ne méritant pas le temps consacré. Or, il faudrait juste que les responsables considèrent tous leurs collaborateurs, quelle que soit leur position sur la ligne de départ, et s’appliquent à les faire aller toujours plus loin. Or aujourd’hui, cette posture managériale n’est pas encore acquise par tous. Il est bon de rappeler à ce stade, que lors de sa prise de fonction, un manager hérite de ses collaborateurs, après… il les mérite.

Cette explication permet de cerner la différence évidente entre ces deux concepts et le lien de causalité qu’ils entretiennent. C’est en manageant la performance que les cadres vont se créer les opportunités d’obtenir des résultats, et non l’inverse. Demander toujours plus de résultats sans être là pour manager la performance est un facteur de stress et de démotivation qui alimente la perte de sens des collaborateurs. Les conséquences de cette désaffection managériale sont multiples et fort couteuses pour l’entreprise comme le constate Paul, chargé de la relation emploi et conditions de travail : « Il y a eu depuis deux ans une augmentation des taux d’absentéisme, du nombre de salariés victimes de stress, des conflits au travail, des maladies et des accidents du travail. Cela se chiffre à plusieurs centaines de milliers d’euros. La faute en revient à un encadrement trop éloigné des équipes ».

Pour finir, je voudrais vous livrer le commentaire d’Ivan Lendl, ex-numéro un du tennis mondial à propos de la notion de résultats : « Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle ». Cela conduit à mal frapper dedans et forcement à la faute.

Alors Messieurs les dirigeants, faites en sorte que vos cadres managent la performance en se consacrant exclusivement à l’entrainement de leurs collaborateurs, en lieu et place, d’activités qui les tiennent éloignés de leur véritable mission.

Jean-Paul LUGAN
Pour dialoguer avec l’auteur :
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Encadré : le nageur et son coach

Le week-end dernier au cours d’une compétition, un nageur a accompli un temps de « une minute et quinze secondes » au cent mètres crawl, améliorant sa performance de deux secondes. Compte tenu de sa compétence, de sa motivation, de son ambition et des moyens qu’il a consacrés, il a été très performant. Cependant, éliminé en série, il n’a eu aucun résultat. Bien que compétitif, aucune médaille au bout du couloir n’est venu récompenser son chrono. Ne disposant pas du meilleur athlète, son coach a pourtant réussi à développer sa performance. Comment ? La réponse est simple : il est là, disponible, engagé et compétent, tous les matins au bord de la piscine, à des heures ou les autres dorment encore. Tout au long de l’entrainement, il accompagne son nageur, observant sa posture (compétence) pour la corriger, trouvant les bons mots pour alimenter son désir d’aller plus loin (motivation), lui rappelant son ambition légitime (ses objectifs) quand celui-ci s’égare par ses comportements et lui donnant les moyens nécessaires pour s’entrainer (piscine, salle de musculation, etc.). Quelle performance aurait-il obtenue de son nageur, s’il avait consacré l’essentiel de son temps à faire des reportings d’activité à la direction de son club et à sa fédération ?

Pour en savoir plus

« Le changement sans stress », un guide pratique illustré de nombreux témoignages et riche d’outils simples, pour aider dirigeants, managers et Rrh à conduire les restructurations, Jean-Paul LUGAN, Editions Eyrolles, 2010, 162 pages, 23 euros.

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