Etre manager coach pour développer la performance
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| Formation : Etre manager coach pour développer la performance |
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Objectifs et bénéfices de la formationAccroître et dynamiser ses compétences managériales pour doper l'énergie de ses collaborateurs en :
- Installant des relations efficaces et motivantes.
- Guidant et accompagnant ses collaborateurs.
- Apprenant à orchestrer et à coacher ses équipes.
- Donnant du sens aux actions.
- S’identifiant dans son poste de manager.
- Sachant accompagner efficacement les changements.
- Maîtrisant les besoins relationnels des collaborateurs dans toute communication. Méthodes pédagogiquesAvant : Évaluation des besoins - Questionnaire pré-formationPendant : Pédagogie personnalisée Apports méthodologiques Pédagogie active se servant d’études de cas concrets ou de problématiques réelles des stagiaires : Etude de cas. Exercices pratiques. Evaluation des axes de progrès. Elaboration de plans de progrès individualisés. Après : Aide à la mise en pratique - Support de cours, plan d'actions, 4 rappels de contenu de la formation sous forme de "fiches pratiques" envoyés par mail pendant 2 mois En option : Accompagnement opérationnel avec MagiCoach®, Coaching téléphonique, Mesure des résultats avec EvaluAction® Programme de la formationTélécharger la fiche PDF et le bulletin d'inscription
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Accendo Formation 7, rue Montespan - 91024 Evry Cedex Téléphone : 01 75 43 88 00 - Fax : 01 75 43 20 19 E-mail : contact@accendo.fr- Site : www.accendo.fr Article(s) dans la presse en rapport avec le travail en équipe"Travail en équipe : attention au danger de la pensée unique"Par Caroline Montaigne le 20/05/2011 dans http://www.capital.fr Une équipe trop soudée peut paradoxalement se révéler moins productive qu’une autre où s’exprimeront des tempéraments différents. Coopération ne doit pas toujours rimer avec consensus. Le travail en équipe est une subtile affaire d’équilibre. Que la mésentente règne et rien n’avancera. Mais la cohésion peut aussi se faire au détriment de la hiérarchie. Des études sur la dynamique des groupes ont montré qu’une équipe peut se fixer des exigences basses et s’en contenter, notamment lorsqu’elle est hostile à sa direction. Dans ce cas, toute ambition individuelle supérieure sera sanctionnée par le groupe. Le travailler en mode coopératif ne doit pas aboutir à l’instauration d’une forme de pensée unique, au risque de miner l’intelligence collective. Le conformisme garantit une bonne entente, c’est pourquoi les groupes privilégient les choix qui font l’unanimité. Résultat : les critiques et les propositions décalées – à l’origine des vraies innovations – sont le plus souvent passées sous silence Pour éviter de tomber dans de tels travers, il existe heureusement quelques parades. Réduire la taille des équipes. Plus le groupe est important, plus il sera en mesure de faire pression et donc d’influencer un avis déviant (théorie de l’impact social, développée en 1980). L’équipe idéale sera composée de six à dix membres. Organiser des débriefings réguliers. Ces réunions permettront à chacun d'exprimer ses doutes, ce qui favorisera les échanges et les contradictions. Assigner des rôles précis. Il ne faut pas hésiter à demander à différentes personnes capables de recul par rapport à leur travail d'endosser le rôle d’évaluateurs critiques. Enfin, la désignation d’un « manager d’équipe » (ou leader de groupe) est cruciale. C’est lui qui recueillera les idées originales, en assurera la synthèse, et par la suite, leur mise en œuvre. "La société change, le travail change, le management doit s'adapter..." Par Philippe Rodet le 05/10/2010 dans http://www.focusrh.com Au milieu du XXe siècle, la concurrence étant avant tout nationale, les exigences de performance étaient moindres et le niveau moyen de stress était moins important qu’aujourd’hui. Le nombre de sources de stress, en raison notamment de la moindre compression du facteur temps, était plus faible. En outre, les "facteurs de protection", qui viennent diminuer les effets du stress, étaient plus nombreux. Ainsi, le lien social était plus développé, la confiance en l’avenir plus franche, le sens du travail souvent plus perceptible, la plus faible densité du travail rendait les temps d’échange possibles, l’activité physique, y compris dans le cadre du travail, était plus importante, les périodes de récupération existaient notamment durant les trajets puisque les téléphones portables et autres outils de communication modernes n’existaient pas. Les effets du stress sur la population étant donc modérés, la part de stress apportée par des outils de motivations, le plus souvent extrinsèques, avait moins de conséquences. En outre, une grande partie du travail était représentée par des taches physiques, qui s’accompagnaient assez bien des leviers de motivation sus cités. Rapidité d’exécution vs qualité Au XXIe siècle, le niveau moyen de stress est plus important, nombre d’acteurs s’entendent aujourd’hui sur ce point. Le nombre global de sources de stress a augmenté, celles liées au travail subissant la même évolution, en raison notamment des nouvelles technologies de l’information et de la communication, de la majoration de l’enjeu, de la priorisation de la rapidité d’exécution sur la qualité optimale, des changement plus fréquents... Parallèlement, les facteurs de protection ont diminué. Quant au travail, lui-même, il est globalement beaucoup plus "intellectuel" qu’il ne l’était. Nombre de taches physiques ont été transformées ou... délocalisées dans des pays à bas coût de main d’œuvre. Les outils de motivation extrinsèques du XXe siècle, générateurs de stress et essentiellement performants vis à vis des taches physiques, ne sont donc plus adaptés au XXIe siècle. Les limites de l’incitation financière S’il semble clair que dans une société où le niveau moyen de stress est majeur, il ne soit pas judicieux de cultiver la pression d’enjeu, il est souvent moins aisé de voir en quoi ces outils de motivation extrinsèques ne sont pas plus recommandables en terme de performance. Il faut, pour cela, se référer aux travaux de Karl Dunker dans les années 1940 puis récemment à ceux de Sam Glucksberg ; des travaux qui montrent qu’une incitation financière s’avèrera efficace pour des taches physiques et sera contre productive pour des missions nécessitant la mobilisation des processus cognitifs. Les outils de management de demain devront donc avant tout s’appuyer sur la mobilisation des qualités profondes de l’être humain et nous parlerons alors de leviers de motivation intrinsèques. Privilégier l’autonomie Parmi ceux qui existent, je n’en citerai qu’un, emprunté à Daniel Pink (1), pour illustrer mon propos et montrer en quoi ils sont adaptés aux temps présents, il s’agit de l’autonomie. De grands groupes ont commencé par organiser une journée de l’autonomie, journée durant laquelle les ingénieurs de ces structures travaillaient à autre chose qu’à leur domaines habituels. Le soir, les fruits des réflexions des uns et des autres étaient collationnés et la qualité de ceux-ci a interpellé notamment en raison du niveau de... créativité ! Par la suite, devant les succès rencontrés, ces journées de l’autonomie ont été étendues à une part significative du temps de travail. Et si l’on regarde ce levier de près, on se rend compte qu’en étant à l’origine d’une grande liberté d’action, en augmentant le "pouvoir d’agir", il est un puissant levier de protection vis-à-vis du stress. Ces différents leviers, souvent contraires à nos repères habituels mais toujours très fins, s’avèrent d’une efficacité exceptionnelle tant en terme de performance que de santé. Dans de prochaines tribunes, j’aborderai d’autres de ces leviers et on verra qu’ils obéissent tous à la même logique. Le management de demain, s’il s’appuie sur ces leviers de motivation intrinsèques, pourra donc bien allier à la fois performance et... bien-être. On peut donc être confiants en... l’avenir ! "Les sept questions qu'un manager ne doit plus poser" Par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com le 28/09/2011 dans http://lentreprise.lexpress.fr " Pourquoi tu n'as pas fait ça... ? ", " Es-tu sûr que... ? "... Ces questions anodines posées sans malice par un chef à son équipe sont légion. Pourtant, leur effet est souvent dévastateur. Et risque de vous faire passer pour un despote. Décryptage d'une mécanique infernale par Vincent Frey, professeur consultant à Euromed Management. " On ne cesse de répéter aux managers qu'ils doivent écouter leurs troupes. Certes, mais écouter nécessite de savoir poser de bonnes questions. Or ils n'ont jamais appris à le faire. Et c'est de bonne foi qu'ils usent de ces questions réflexes qui jugent ou insinuent. Attention, à ne pas ouvrir cette boîte de Pandore. Vous sèmeriez la démotivation ou le conflit autour de vous. Ou vous vous fragiliserez. Tout est affaire de mots et de formulation. Voici les 7 questions pièges les plus courantes mais aussi celles qui vont bien. Les questions qui accusent Elles obligent l'autre, à se justifier, quitte à en devenir de mauvaise foi. 1. " Pourquoi vous n'avez-pas atteint vos objectifs ? " ou " Qu'est-ce qui vous en empêche ? " Tel un procureur vous bien êtes parti pour coincer l'autre dans un engrenage de " pourquoi " et de " comment font les autres alors ? ". Exemple, ce directeur commercial d'une société d'outillage industriel qui apostropha ainsi son équipe face aux méventes d'un nouveau produit venu d'outre-Rhin : -" Pourquoi vous ne faites pas de chiffre ? On a des objectifs de 10% ". -Réponse : " les clients n'en veulent pas ! " -"Pourquoi ? Il marche bien en Allemagne. " -" Oui mais là-bas, ils ne travaillent pas comme en France " -" Mais avant ils bossaient bien comme nous. " -etc. Ce fût un concours d'arguments houleux et tout s'est bloqué. Le manager a conclu " De toute façon on n'a pas le choix ! ". Désastreux. Ce patron perdit en crédibilité. Or il aurait pu dire. " OK, j'ai entendu. Alors on fait quoi pour que ça marche ? " . 2. " Pourquoi êtes-vous encore en retard ? " Le retardataire aura toujours une bonne raison : il a raté le bus, oublié un dossier, perdu ses clés, déposé le petit à la crèche, etc. Au pire il sortira des bobards. Les faits sont là. Inutile de creuser les motifs. Sinon, ce sera là le ping-pong des questions/réponses. Le problème, c'est les 10 ou 20 autres qui ont fait l'effort d'être à l'heure. Tous à l'affût de votre réaction. Poussez plutôt le coupable à réfléchir : " Dans quelle situation votre retard me met vis-à-vis de vos collègues ? " Pour ma part, lorsqu'un étudiant entre au milieu du cours en amphi, je rajoute aussi : " Mettez-vous à ma place ! " Les questions qui démoralisent Elles insinuent que l'idée de l'autre n'est pas bien. Et elles le mettent en défaut. 3. " Vous êtes sûr que c'est la bonne solution ? " ou " Avez-vous bien réfléchi à cette solution ? " Le collaborateur dira " oui ", bien sûr. Parce qu'il répond à une question fermée, à laquelle il ne peut répondre que " oui " ou " non ". Et là, il ne va pas se dédire. En outre, il se sentira humilié si vous lâchez " tu es sûr que tu es prêt pour... ? " Mais dans tous les cas s'ensuivra une discussion interminable qui peut tourner au conflit. Je songe à ce salarié d'une banque qui expliquait à son chef, qu'il fallait virer tel client parce qu'il était sans cesse dans le rouge. " Vous êtes sûr qu'il faut le virer ?". Le collaborateur s'est buté. Une réponse adaptée aurait été : " Quel est le risque de virer le client ? Quel est l'avantage ? " C'est une attaque frontale. Vous cherchez la petite bête, des vices cachés. Stoppant l'élan de votre collaborateur. Vous le démotivez davantage qu'avec la question précédente. Mieux vaut le questionner en étudiant avec lui le détail les avantages et inconvénients du projet : " Ca coûterait combien ? Quels seraient les délais ? Qui participerait ? " Vous prenez alors son idée même farfelue ou douteuse en considération. Les questions qui vous desservent Par effet boomerang, elles obligent à développer des arguments contre soi. 5. " Qu'est ce qui ne vous plaît pas ? " ou " Qu'est-ce qui vous gêne ? " Une réaction classique lorsqu'on vous dit " ce n'est pas mal ", " ça mérite réflexion ". Et votre interlocuteur, bienveillant au départ, va cogiter sur tout ce qui ne lui plait pas. Des éléments auxquels il n'aurait pas pensé sans cela. Et il va en trouver, même si votre proposition est épatante. Quand on cherche, on trouve ! Faites le test. Demandez autour de vous. " C'est quoi l'inconvénient d'être riche ? ". Vous aurez des retours : ne pas savoir si on a de vrais amis, payer trop d'impôts, etc. 6. " Pourquoi ne voulez-vous pas passer au nouveau système ? " La question a une tournure négative. Et entraîne des réponses négatives. Si vous interrogez ainsi vos collaborateurs après leur avoir exposé un changement d'organisation, vous recevrez une volée de bois vert. Chacun ira de sa critique. Vous allez vous justifiez. " Mais je pensais qu'en mettant Y à tel poste, etc. " renforçant ainsi l'équipe dans son refus. Optez pour des questions ouvertes, qui évoquent le positif : " Qu'est-ce qui vous plait dans ce nouveau système ? ". 7. " Qu'est-ce qui vous fait dire que mon idée ne marchera pas ? " Vous voulez creuser un manque d'enthousiasme. Mais avec cette interrogation vous montez tout seul sur la sellette, face à des juges. Et vous vous défendez. Appuyez vous plutôt sur des éléments constructifs : " Qu'est-ce que cela va nous apporter ? ", " Quels avantages peut-on en tirer ? ". Quatre questions magiques ! Elles vous aideront bien souvent parce qu'elles responsabilisent votre collaborateur. . Comment vois-tu les choses ? . En quoi puis-je t'aider ? . Qu'est-ce que tu proposes ? . Comment on s'organise ? |
