Formations gérer les compétences

 

Objectifs et bénéfices de la formation

Formation : mettre en place une politique de tutorat efficace au sein de son entreprise

• Identifier les enjeux du tutorat pour l’entreprise
• Identifier les facteurs de succès d’une politique de tutorat
• Mettre en place le tutorat de manière efficace dans l’entreprise
• Maîtriser l’ensemble des aspects opérationnels du tutorat

Méthodes pédagogiques 

partage d’expériences et réflexion en commun sur la mise en place, l’optimisation de solutions opérationnelles, concrètes et simples, adaptées au contexte et aux enjeux des PME.

Programme de la formation

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le contexte

− La place du tutorat dans la GPEC
− Le transfert d’expérience
− Aspects intergénérationnels
− historique et bases politiques

Enjeux et spécificités du tutorat dans la Branche

− Les enjeux du tutorat
− Le tutorat dans la Branche : quelles spécificités ?

Qu’est-ce que le tutorat ?
Tour de table

− Diversité des situations tutorales
− Compétences des tuteurs : Rôle et missions.
− Formation et sélection des tuteurs
− La relation tuteur / tutoré
− La gestion de la relationet des conflits
− Atelier : La place du service RH dans la mise en place d’une politique de tutorat

Mettre en place une politique de tutorat efficace

− Facteurs de succès / facteurs d’échec
− Reconnaissance, rémunération et certification
− Le rapport Masingue : quels enseignements ?

L’accompagnement des tuteurs au quotidien : des outils

− Production d’un programme d’accompagnement et de suivi
− Méthodologie et pédagogie de transmission des savoirs.
− La relation avec le centre de formation dans le cadre de l’alternance
− Les entretiens d’évaluation et de suivi

La mesure /Le bilan : les axes d’amélioration

− Analyse des pratiques
− Définition des axes d’amélioration
− Elaboration d’un plan d’action personnalisé
− Nouvelle analyse des pratiques
− Mise en place d’un processus d’amélioration
continue de la performance

 

Informations pratiques de la formation

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DUREE :
2 jours / 14h

TARIF :
- 1190€HT, déjeuners non inclus
OPTIONS :
- Accompagnement post-formation MagiCoach® :
MagiCoach® "Performance" : 590€HT
MagiCoach® "Excellence" : 790€HT
MagiCoach® "Premium" : nous consulter
- Coaching téléphonique de 40mn - 230€HT
EvaluAction®- 190€HT

DATES ET LIEUX :
Nous consulter
PRE-REQUIS :
Aucun

PUBLIC CONCERNE :
- Personnels et chargés de Ressources Humaines
- Managers
- Dirigeants de PME

NOMBRE DE PARTICIPANTS :
Jusqu'à 10 personnes

REFERENCES :
H12-GB02

Nous contacter par téléphone : 01 75 43 88 00

 

Votre formateur

François formateur accendo
François
Historien de formation et de passion, il a soutenu une thèse sur « les années Maspéro », a enseigné pendant plus de 15 ans en collèges, lycées et en Chambre des métiers. Au sein d’un centre de formation qu’il a dirigé pendant plusieurs années en banlieue parisienne « sensible », il a mis en place des formations en alternance pour salariés, demandeurs d’emploi et apprentis pour les entreprises.
Formé à la méthodologie du conseil par l’IDCE, il intervient depuis 2003 dans les PME et plusieurs grands groupes (Total, Areva, France Telecom…).
Son expérience de la formation et son approche Sciences Humaines lui permettent d’accompagner les entreprises dans leur stratégie de formation et la montée en compétences de leurs salariés. C’est à travers l’approche de l’alternance qu’il apporte son savoir-faire sur différents aspects du Management des Ressources Humaines.



Accendo Formation
59, rue Boissière - 75116 Paris
Téléphone : 01 75 43 88 00 - Fax : 01 75 43 20 19
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Article(s) dans la presse en rapport avec la mise en place d'une politique de tutorat efficace au sein de son entreprise

"Comment développer une politique tutorale?"
Par MAETDE le 08/06/2009 dans http://lecercle.lesechos.fr


Le tutorat est amené à se développer comme une forme essentielle d’accompagnement des personnes. Plusieurs causes expliquent l’expansion de la fonction:
- tout d’abord, l’accélération des changements d’organisations et de métiers, liée à des évolutions de technologies ou de marchés;
- la démocratisation des formations en alternance à l’enseignement supérieur;
- les effets incitatifs de la loi qui impose des tuteurs ou maîtres d’apprentissage et propose des mesures financières
- le retournement démographique et la nécessité de transfert de savoir entre des salariés anciens et d’autres plus jeunes.

Le tutorat se définit comme un apprentissage individualisé avec un professionnel compétent se centrant sur le transfert de ses propres compétences. Les modalités d’apprentissage dans lequel le tutorat joue un rôle sont variées et mixent des stages en présentiel, des formations individualisées, du e-learning, des formations intégrées au travail, des formations en alternance, de l’auto-formation, des cours du soir, des formations mixtes ou ouvertes et à distance.

Les tuteurs assument des rôles divers dans ces conditions d’apprentissage. Avec un appui régulier aux dispositifs alternés: apprentissage (1919) , alternance sous statut scolaire (1979), les stages de formation alternée type Crédit Formation individualisée ou programme PAQUE (1982), les contrats d’insertion en alternance (1983), les contrats d’orientation, d’adaptation ou de qualification (1985), et aujourd’hui de professionnalisation (2003), le législateur a permis que des pédagogies de l’alternance se mettent en place.

Avec les expériences accumulées, des points clés sont identifiés. Il s’agit de disposer de cibles de professionnalisation, d’élaborer une pédagogie de projet, mobilisant les apprenants et leurs formateurs, de rendre possible une variété de situations d'apprentissage, d’organiser l'apprentissage de la réflexion sur les pratiques professionnelles et les façons d'apprendre, de favoriser l'évaluation des ressources mobilisées et des compétences, de disposer d'un dispositif de pilotage régulant l'interaction, et enfin d’organiser la capitalisation des acquis.

Le développement du tutorat est de nature à accroître la qualité et l’efficacité des actions conduites dans le cadre de dispositifs de formation en alternance (contrat et période de professionnalisation, apprentissage) à la condition que les tuteurs puissent intégrer des missions d’accueil, d’aide, d’information et soient en capacité de guider les bénéficiaires des contrats et périodes de professionnalisation pendant la durée de l'action. L’Accord National Interprofessionnel du 20 septembre 2003 pointe la possibilité de reconnaître les formations en situations de travail et fait évoluer la référence classique au stage ou à l’action de formation sur laquelle est fondé le système de financement et de contrôle de la formation.

Il est possible de construire une typologie des tutorats en fonction des problématiques abordées. Deux axes, correspondant à deux missions, sont utilisés pour classer les tutorats. Selon que la mission vise essentiellement la socialisation ou la transmission de connaissance, le choix du type de tuteurs sera différent. En fonction des publics, des dispositifs ou des situations, une diversité de tutorat peut être activée, voir même combinée. A chaque type de tutorat correspond des missions spécifiques.

Le tuteur hiérarchique:
- Organiser les transferts de tâches;
- Construire les phases d’apprentissage;
- Assigner des objectifs;
- Déléguer les missions d’accueil, d’apprentissage;
- Evaluer et conduire l’action.

Le tuteur de compétences:
- Transmettre des gestes; des savoir-faire professionnels.

Le chargé d’accueil:
- Accueillir, intégrer, guider dans l’environnement de travail;
- Faire le lien entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise;

Le tuteur méthodologique:
- Aider à la construction du raisonnement, de la pensée;
- Guider dans la rédaction d’un écrit professionnel;

Le tutorat d’équipe:
- Favoriser l’intégration dans le collectif.
Le tutorat de médiation NTIC:

- Rendre autonome dans l’utilisation des outils d’apprentissage.

Le tuteur expert:
- Transmettre son expérience à d’autres tuteurs, au sein de l’entreprise.

Le manager coach, nouveau type de tuteur
Enfin, un nouveau type de tuteur émerge. Il s’agit du manager coach. Celui-ci est souvent un manager opérationnel. Le sens de son travail évolue pour passer du rôle de contrôleur administratif à celui de coach apportant un soutien. Sa valeur ajoutée réside dans sa capacité à fournir le soutien et la coordination nécessaires pour que les unités profitent des avantages dont bénéficie une grande entreprise.

Il est aussi appelé à contribuer au développement des individus, à les soutenir dans leurs activités et à faciliter les liens entre connaissances, compétences et meilleures pratiques.

Définir les objectifs du tutorat nécessite de poser un diagnostic de l’entreprise. Le tutorat est un moyen d’intégrer et de fidéliser les nouveaux collaborateurs. C'est aussi le moyen d’accompagner les changements technologiques organisationnels et d’environnements du marché, de former les collaborateurs touchés par une évolution de leur emploi, de développer le maintien en activité de publics prioritaires, de développer le professionnalisme.

Identifier les tuteurs
Le choix des tuteurs conditionne le succès de l’accompagnement. Ni la fonction, ni le statut de la personne, ni même le nombre d’années d’expérience ne sont des conditions qui garantissent une réussite. Plusieurs critères sont avancés: la capacité à expliquer clairement les concepts et problématiques techniques, l’attitude d’écoute, le style de management, l’expérience antérieure de tutorat et la réussite dans l’accueil de nouveaux sont des qualités à rechercher. Plusieurs indices sont utilisés pour identifier des tuteurs: le charisme, la prise en charge de missions transverses la participation à des groupes projets, les résultats des entretiens annuels d’évaluation ou l’image d’expertise auprès de ses pairs. Enfin le choix va dépendre du niveau des stagiaires à encadrer et du type de savoir à développer. Chaque niveau étant centré sur des types d’apprentissage différents:
- Niveau V (niv CAP, BEP) le rôle du tuteur est centré sur la transmission de savoir-faire et sur l’apprentissage des tâches;
- Au niveau IV (bac pro) apprentissage des tâches et résolution de problèmes;
- Au niveau III apprentissage de savoir professionnel;
- Au niveau II et I apprentissage de théories d’action.

La formation des tuteurs contribue à la réussite des accompagnements. Une préparation au tutorat passe par la capacité à porter un regard distancié sur son activité professionnelle, sur sa façon de se former, sur ses relations avec l’apprenant, sur sa façon d’évaluer les progrès. La formation des tuteurs prend différentes formes, comme les faire participer à des groupes de progrès, à des projets transverses, des groupes d’échange de pratiques, ou à une formation, à la communication ou au développement personnel.

Un des points clés est aussi de leur donner accès aux informations sur la vie de l’entreprise pour qu’ils acquièrent une vision globale de l’entreprise. Faire évoluer l’organisation du travail dans le service de la personne facilitera l’exercice de l’accompagnement. A cet égard, la proximité physique joue un rôle essentiel.

Les outils du tuteur
Il existe un grand nombre d’outils aide au tutorat: en 2002, Centrinffo en a recensé 131 dans un guide technique. Des branches professionnelles ou des OPCA développent des services en ligne pour le bénéfice de leurs affiliés.

L’expérience montre que c’est lorsque les tuteurs construisent eux-mêmes leurs outils qu’ils adoptent une posture réflexive sur leurs pratiques et s’approprient la démarche, le rôle et la relation. Deux catégories d’outils se distinguent: des outils de transmission de savoir, de compétences... et des outils qui mettent en communication les tuteurs et agents de la formation. Le manager coach fait apparaître des outils issus du coaching qui incite les tuteurs à exercer un questionnement et une guidance.

Les contraintes du tutorat sont observées mais ont fait l’objet de peu de recherches. Le tutorat exacerbe les contradictions internes: on peut lui reprocher de consommer du temps et d’offrir peu de reconnaissance financière aux tuteurs. Il est nécessaire de prendre en compte la dimension affective pour constituer les couples apprenants-tuteurs. Le tutorat pointe les équilibres délicats entre un objectif de production et objectif d’apprentissage.

Enfin, il peut entraîner des transmissions de pratiques non validées.
Le tutorat s’évalue sur trois plans. Tout d’abord sur l’apprenant, il est possible de constater les connaissances et compétences acquises, la mobilisation, la modélisation, la qualité de la guidance dans la prise d’autonomie et la motivation. Bien sûr, des évaluations formatives sont réalisables.

Les effets du tutorat sur les tuteurs
L’exercice du tutorat produit une reconnaissance du professionnalisme. Le tutorat favorise un développement personnel et un changement de l’image du tuteur au sein de l’équipe. Le tutorat permet une prise de recul sur son savoir-faire. Le challenge du tutorat contribue à redynamiser et remotiver les tuteurs. Enfin, le tutorat produit des changements: c’est un moyen d’implantation de processus d’évaluation ou de renouvellement des systèmes de recrutement, une modalité de conduite et d’animation des processus de formation en alternance.

Le tutorat permet aussi une première réflexion sur le management de proximité. Il est utilisé avec succès pour faciliter la gestion des seniors, qui sont invités à analyser leurs pratiques et à partager leurs compétences. Il est une occasion de capitaliser des savoirs et de renforcer, quand elle existe, une approche Knowledge management.

Le tutorat est en train de connaître une nouvelle maturité. Il se développe par le champ de la professionnalisation. Les techniques et outils initialement développés pour les jeunes s’adaptent à de nouveaux publics: techniciens, salariés en période de professionnalisation, managers en cours de promotion. Les entreprises se rendent compte qu’au-delà de la logique d’accompagnement, le tutorat est le premier maillon d’une capitalisation des connaissances, et d’un effort réflexif sur la façon d’apprendre et de transmettre.

Avec le manager coach, nouvelle déclinaison du tutorat, une rénovation des approches managériales s’enclenche, dépassant le transfert de savoir et s’intéressant à l’émergence de nouveaux comportements et compétences relationnelles. Compétences qui deviennent les principaux avantages concurrentiels des entreprises de plus en plus soucieuses de répondre aux attentes de services exprimées par leurs clients.

Une politique tutorale, pourquoi faire?
par Mathilde Bourdat le 6 juin 2011


Les accords seniors ont vu fleurir les bonnes intentions sur les « seniors tuteur ». Et nombre d’entreprises, confrontées à la nécessité de pérenniser leurs compétences collectives – qui ne sont pas que de l’ordre du savoir faire – cherchent à créer ou à renouveler la fonction tutorale. Cependant, sélectionner des tuteurs, et même les former, ne suffit pas. La fonction tutorale dans l’entreprise doit s’inscrire dans une politique, qui permette aux parties prenantes de comprendre les enjeux et les rôles de chacun.

Des tuteurs: pourquoi? et pour qui?
Première série de questions à se poser: pour quelle raison, pour qui, et pour quelle finalité, l’entreprise souhaite t’elle recourir au tutorat.

S’agit il d’intégrer de jeunes salariés en apprentissage, de jeunes ou d’adultes ou en professionnalisation? Ces intégrations résultent elles d’une difficulté à recruter, d’une politique « d’image sociale »? Leur finalité est elle de déboucher sur des emplois à durée indéterminée?

S’agit il d’accompagner des salariés en mobilité professionnelle? Dans quel contexte? Mobilité plutôt voulue, ou plutôt subie?

S’agit il de professionnaliser des salariés au sein même de l’emploi qu’ils occuppent, parce qu’il a évolué par exemple? Et dans ce cas, quelle est la nature de ces évolutions? En quoi représentent elles une difficulté pour les personnes visées par le tutorat?

Ou encore d’intégrer des salariés récemment recrutés? Et dans ce cas, quel est leur niveau de qualification? Quelles sont les compétences attendues?

Selon la (ou les) réponse (s) apportées, on voit bien que le profil des futurs tuteurs sera différent. Ce n’est pas la même chose de tutorer un jeune de 16 ans qui prépare un baccalauréat professionnel, un jeune ingénieur qui intègre un service R§D, un salarié qui passe à contre coeur d’une fonction de « back office » à une fonction de « front office »… Et cette différence ne joue pas qu’au plan de la relation à instaurer entre tuteur et tutoré. Elle joue sur l’objet même du tutorat, ainsi que l’a très bien montré Bernard Masingue dans son rapport « Seniors tuteurs: comment faire mieux« . Pour un résumé de cette partie du rapport, on pourra se reporter à mon billet précédent "Le tutorat pour apprendre au travail".

Dans cette étape de cadrage de la politique tutorale, il importe également de définir des objectifs. Veut on atteindre un % de l’effectif en apprentissage? Un taux de réussite à une certification? Un % d’effectifs en mobilité accompagnés par un tuteur? Un % de réussite dans l’intégration?

Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions que l’on pourra commencer à dessiner le profil des tuteurs recherchés, les modalités d’exercice du tutorat, l’outillage nécessaire au bon exercice de la fonction.

Etre tuteur: quelles conséquences?
Il y a un tel consensus apparent sur les bienfaits du tutorat, que l’on oublie que celui-ci peut générer des craintes, et aussi des espoirs déçus. Si l’on anticipe pas ces questions, qui finiront de toute manière par se poser, l’on risque d’aller à l’échec.

Parmi les craintes les plus courantes, on trouve, coté ligne managériale: la crainte de « perte de temps » (de production) que représentera l’activité du tuteur. Coté tuteurs pressentis: la crainte de ne pas avoir suffisamment de temps libéré pour « bien s’occupper » du tutoré. D’avoir « du travail en plus » sans reconnaissance, sous une forme ou une autre. La crainte de « ne pas bien s’entendre » avec le tutoré, sans interlocuteur pour réguler la relation. Du coté des autres employés, peut se manifester la peur que les ‘nouveaux entrants », si bien accompagnés, ne deviennent de futurs concurrents (plus diplomés, moins rémunérés…). Ect…

Les branches, ou entreprises, qui souhaitent développer le tutorat anticipent la plupart de ces questions et y apportent des réponses à propos desquelles elles communiquent largement.

Ainsi, le projet d’accord Suez Energies Services sur le tutorat, après avoir défini précisément le pourquoi et les objectifs, prévoit il un article 7 « La reconnaissance du tuteur », dans lequel sont prévues « la prise en compte de l’action de tutorat dans les missions et objectifs du tuteur », « l’évaluation de cette activité » à l’occasion des entretiens annuels, « la prise en compte » de « l’accomplissement réussi de missions de tutorat » « dans l’évolution professionnelle du tuteur », « la reconnaissance marquée à travers des évènements dédiés », la « reconnaissance du développement des compétences à travers le tutorat », qui seront « inscrites sur le passeport formation »… Et l’entreprise s’engage à respecter « la compatibilité entre la la charge de travail de tutorat et l’organisation du service », reconnaît « la mission de tutorat » comme « une composante à part entière de l’activité du salarié tuteur », et précise que « 10% de l’activité professionnelle du tuteur est consacrée par celui-ci à cette mission spécifique ».

De son coté, « L’Accord relatif au développement du tutorat dans diverses branches des industries alimentaires » prévoit que « le tuteur dispose du temps nécessaire » pour exercer les missions qui lui sont confiées. « Ainsi, l’entreprise prendra les mesures d’organisation et d’aménagement de la charge de travail nécessaires et compatibles à l’accomplissement de la mission du tuteur ». « Le tutorat sera pris en compte dans la gestion de carrière des tuteurs ».

Pour ma part, ayant défini et mis en oeuvre des politiques tutorales dans l’industrie, j’ai constaté à quel point l’exercice de la fonction tutorale est un « marche pied » pour accéder à des fonctions de management, tant les compétences mobilisées sont transférables.

L’accord Thales Electron Devices signé le 5 avril 2011 a la particularité de réserver l’exercice du tutorat aux salariés âgés d’au moins 50 ans. Le tutorat est centré sur le transfert de compétences, le tuteur identifié comme un expert ou spécialiste reconnu. Là encore, la mission du tuteur « est intégrée dans les objectifs de l’année du salarié », et le manager « vérifie la bonne adéquation de la charge du salarié, y compris la mission tutorale, par rapport au temps de travail du salarié ». « Chaque mission de tutorat fera l’objet d’un engagement tripartite » (senior – manager- DRH) « sur l’objet, les objectifs, le temps nécessaire à la mission, les moyens spécifiques à sa mise en oeuvre ».

Etre tuteur: rôle ou statut?
En France, le tutorat est clairement considéré comme un rôle, exercé en complément de l’emploi habituel du salarié. Mais ce n’est pas le cas dans tous les pays, et les entreprises qui souhaitent cadrer la fonction tutorale sur plusieurs pays doivent prendre ces différences en considération.

Le rapport « Tutoring function in small and medium construction companies« , publié en 2008, fait ressortir des différences de vocabulaire qui ne sont pas neutres sur la représentation de la fonction du tuteur.

Le mot « tuteur » (tutor) est ainsi utilisé en France, Belgique francophone, Espagne, Italie et Suède. En Allemagne et en Suisse allemanique, le terme « formateur d’entreprise » (company trainer) est utilisé, reconnaissant à la personne en charge de la formation terrain le même « niveau » que celui du formateur en centre de formation. On utilise également en Allemagne et en Pologne le terme « Maître », dans l’esprit du compagnonage. En Pologne, c’est le terme « instructeur pour la formation pratique » (practical job training instructor) qui est préféré, « pointant le rôle essentiel et l’autonomie des formateurs de l’entreprise pour l’acquisition de compétences professionnelles ».

On a donc d’un coté des pays où « être tuteur » est un rôle, qui tend cependant à être de plus en plus reconnu et spécifié: la France, la Belgique, l’Italie, par exemple.

Et de l’autre des pays où « être tuteur » est un statut, reconnu par l’entreprise mais ausi par l’environnement social, auquel on accède après une certification. C’est le cas, à des degrés variables, en Allemagne, en Suisse allemanique, Pologne, Suède.

Organiser et outiller la fonction tutorale
Qui sélectionne les tuteurs? Qui évalue la qualité des tutorats? Qui régule les relations tuteurs/ tutorés, tuteurs/ managers? Qui suit les tuteurs et les accompagne dans l’exercice de leur mission?

Comment prépare t’on les tuteurs à exercer leur rôle? De quels outils disposent ils pour l’exercer: lettre de mision, documents de suivi, fiches de bonnes pratiques…

A titre d’exemple, on s’inspirera avec profit, pour répondre à certaines de ces questions, des ressources mises en ligne par Veolia Environnement.

« Tout senior n’a pas vocation à devenir tuteur » titre un chapitre du rapport Masingue. L’important est bien que le tuteur soit bien reconnu comme détenteur d’une pratique de référence, qu’il s’engage avec plaisir dans cette mission, et que les moyens lui soient donnés de l’accomplir. A ce titre, chacun des signes que donnera la Direction de l’entreprise, indiquant la prise en considération de cette mission, sera un vecteur pour se constituer un vivier de tuteurs engagés et dynamiques.

"Le rapport Masingue préconise la formation des tuteurs seniors"
Le 24/03/2009 sur http://www.formation-continue.fr source de Centre Inffo


Bernard Masingue, directeur de la formation au sein du groupe Veolia Environnement, a remis un rapport sur le thème « Seniors tuteurs : comment faire mieux ? », au secrétaire d’Etat à l’Emploi Laurent Wauquiez, mardi 17 mars. Un faisceau de propositions structuré autour de trois axes : l’organisation, l’encadrement et la reconnaissance du tutorat.

En France, le taux d’emploi des personnes de 55 à 64 ans se situe autour de 38 %, note le rapport en préambule. Il est inférieur à la moyenne européenne, qui est à 43,6 %, et au taux d’emploi des seniors des principaux pays partenaires (Allemagne, Etats-Unis, Royaume-Uni notamment). « Cette caractéristique s’explique principalement par l’existence en France d’une rupture importante entre 59 et 60 ans, le taux d’emploi passant de 42 % à 59 ans à 25 % à 60 ans », souligne le document élaboré par Bernard Masingue. Dans ce contexte, ce rapport vise à « dresser l’état des différentes pratiques de tutorat et de la place que peuvent y tenir les seniors, d’énoncer des préalables à l’exercice du tutorat par les seniors, et enfin de préconiser, à l’attention tant des partenaires sociaux que des pouvoirs publics, des pistes envisageables pour rendre plus pertinent et plus efficace le tutorat en général et celui par les seniors en particulier ».

Premier principe : organiser le tutorat
Organiser en amont un dispositif de tutorat pour en garantir le succès implique de respecter un certain nombre d’étapes préalables.
-Première étape : en premier lieu, avant de recourir au tutorat, repérer clairement les compétences qui doivent être transmises et vérifier qu’elles sont bien comprises et partagées par la communauté de travail concernée.
-Deuxième étape : s’interroger sur la pertinence du choix du tutorat et vérifier qu’il est bien l’outil le plus adapté au regard des besoins, des attentes et des ressources, le tout dans le contexte spécifique de l’unité de travail où il va s’exercer et non pas seulement dans le cadre général d’une politique d’entreprise aussi pertinente et généreuse soit-elle.
-Troisième étape : les tuteurs doivent être sélectionnés en s’intéressant aux profils disponibles (potentiel, motivation, pertinence de la personne dans le contexte). Concrètement, cela implique l’existence de plusieurs filtres.
-Quatrième étape : les objectifs du tutorat ainsi que les conséquences de la mission de tuteur sur l’organisation du travail doivent être précisés. « Cela suppose notamment d’informer le futur tuteur des enjeux de sa mission, de lui préciser les compétences qu’il doit transmettre et d’évaluer avec lui les conséquences de leur exercice sur son activité, sur son unité de travail, sur ses relations avec la hiérarchie », précise Bernard Masingue.
-Cinquième étape : les tuteurs doivent être formés.
« Le tutorat n’est pas une mission dont on maîtrise les compétences parce que l’on est un bon professionnel par ailleurs, insiste le directeur formation de Veolia Environnement. Faisant appel à des compétences spécifiques, il demande une formation spécifique. Cette formation, comme toute formation, doit obéir à un cahier des charges qui sera différent en fonction des contextes, des ambitions du tutorat et des prérequis des futurs tuteurs. »

Deuxième principe : encadrer la pratique du tutorat
Le rapport Masingue recommande d’inscrire le tutorat dans un « process » en définissant les différentes phases de son exercice. Dans cette perspective, les entreprises ou leurs branches pourraient s’inspirer de pratiques déjà en usage. Bernard Masingue en présente « les plus essentielles » :
-une « contractualisation » de l’activité tutorale par une « lettre de mission » précisant les attentes et contours exacts de la mission et en structurant sa mise en œuvre (objectifs, moyens mis à disposition, durée, responsabilités respectives, temps disponibles);
-le « temps tutoral » doit être évalué le plus objectivement possible pour bien prendre en compte les exigences de temps des activités tutorales. « Il comprend à la fois les moments de la relation tutoré-tuteur mais aussi ceux d’échanges avec la hiérarchie et les formateurs », souligne Bernard Masingue;
-des points réguliers, entre les acteurs concernés dont la hiérarchie, sont indispensables.
-Pour accompagner les tuteurs tout au long de leur mission, plusieurs outils utiles sont mis en œuvre et « méritent d’être systématisés » :
-un « guide du tuteur » comme dans certaines entreprises et branches professionnelles (« Force immobilier », institut de formation du groupe immobilier LAMY 30, EDF, Veolia et nombre d’autres). « Ces guides permettent de formaliser, par exemple sous forme de « fiches outils », les différentes étapes de la mission du tuteur et les modalités à mettre en œuvre. Ils accompagnent les tuteurs tout au long de leur mission et contribuent au quotidien au succès de leur activité », détaille le rapport ;
-un « portail dédié » ou « site collaboratif » au niveau de l’entreprise ou de la branche. Il permet de mettre à disposition des tuteurs, où qu’ils se trouvent sur le territoire, et par une simple consultation Internet, les principes, les méthodes et les informations actualisées nécessaires à leur mission;
-enfin, dans certains cas, il peut paraître utile de « sécuriser les tuteurs », par exemple en acceptant « une hausse transitoire des malfaçons et/ou une baisse éventuelle de productivité », toujours selon Bernard Masingue. Cette tolérance doit être explicite pour libérer le tuteur de ses craintes.
-Le bon déroulement de la « chaîne de travail » du tutorat implique le management et les fonctions RH. Leur qualification, de ce fait, est « nécessaire, a fortiori pour le cas de seniors tuteurs ».

Troisième principe : reconnaître le tutorat
Le besoin de reconnaissance est une source essentielle de motivation. Des dispositifs de reconnaissance doivent donc être « réfléchis, construits et mis en œuvre », relève Bernard Masingue.
-La valorisation symbolique ou institutionnelle des tuteurs est importante, via par exemple, la remise de récompenses type « tuteur de l’année ».
-La reconnaissance professionnelle.
-L’octroi d’une rémunération supplémentaire, sous la forme d’une prime forfaitaire versée en début, en cours ou en fin de tutorat, d’une prime variable…

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